Cómo los operadores hoteleros más innovadores del Reino Unido están utilizando de forma diferente las opiniones de los huéspedes

Diariamente recibimos comentarios a través de Google, Booking.com, TripAdvisor, Expedia y otras plataformas. Alguien del equipo responde. Alguien elabora un informe mensual. La puntuación sube o baja y el ciclo se repite. Para la mayoría de los operadores, ahí termina el proceso. Y para la mayoría de ellos, ahí radica el problema.

La reputación es fundamental en el ámbito comercial. Una buena puntuación determina si un huésped considera tu alojamiento o lo ignora. Sin embargo, la reputación no existe independientemente de las opiniones que la construyen. Cada puntuación es el resultado de las opiniones de los huéspedes. Cada valoración es el resultado de una experiencia que alguien se tomó el tiempo de describir. Las reseñas no son solo el resultado de una estancia; son un registro detallado, honesto y prácticamente sin filtros de lo que realmente sucede dentro de tus propiedades.

La mayoría de los operadores gestionan la salida. Los mejores analizan la entrada.

Lo que marca la diferencia no es la tecnología, sino la obsesión. Los líderes de operaciones que destacan comparten una característica por encima de todas las demás: están profundamente comprometidos con la experiencia del cliente. No de forma abstracta, sino práctica. Quieren saber con precisión qué la obstaculiza y desean que sus equipos cuenten con todas las ventajas posibles cuando un cliente esté frente a ellos.

En los últimos meses, hablamos con líderes de operaciones del Reino Unido que dirigen grupos hoteleros en diferentes segmentos de mercado, desde hoteles de lujo y de gama media hasta cadenas internacionales de hostales. Descubrimos una convicción común: la puntuación no es lo importante, sino la retroalimentación que la respalda. Y usarla bien permite que los equipos se enfoquen en lo que realmente les motivó a entrar en el sector hotelero.
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De la tarea a la inteligencia

La mayoría de los grupos hoteleros cuentan con un proceso de gestión de reseñas. Alguien revisa las plataformas, alguien responde y alguien elabora el informe mensual. Es una función necesaria, pero no es lo mismo que utilizar la retroalimentación.

La reputación online, mantener puntuaciones altas en Booking.com, TripAdvisor y Google, es un requisito comercial. Pero la puntuación es el resultado; la retroalimentación que la generó es la entrada. Y la mayoría de los operadores gestionan el resultado sin analizar la entrada. La pregunta que distingue a los grupos mejor gestionados del resto no es cómo mejorar nuestra puntuación, sino qué nos dice realmente y qué vamos a hacer al respecto.

Marco Griffo, gerente de operaciones del grupo Clink Hostels, describe un ritmo operativo basado enteramente en esa pregunta. Clink opera en Londres, Ámsterdam y Dublín, un entorno de gran volumen con múltiples propiedades donde se reciben miles de comentarios cada mes. Para el equipo de Griffo, responder a las reseñas es el punto de partida, no el punto final.

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Esa cadencia, sistemática, continua y directamente vinculada a la mejora operativa, es lo que distingue una práctica de inteligencia basada en la retroalimentación de un proceso de gestión de revisiones. Las revisiones no son una tarea que se deba completar, sino un conjunto de datos que se debe utilizar. Cada semana, el equipo identifica patrones. Cada mes, evalúan si las acciones implementadas están teniendo efecto. El ciclo de retroalimentación se cierra automáticamente y las propiedades siguen mejorando.

Sam Shepherd, director de operaciones de Capilon Hotels, lleva la idea de la inteligencia un paso más allá. Para su equipo, leer las reseñas no se trataba solo de comprender la opinión de los huéspedes, sino de identificar puntos operativos específicos, consultas de mantenimiento, solicitudes de limpieza y demás asuntos que debían llegar al equipo adecuado para su resolución. La información clave ya estaba presente en las reseñas. La cuestión era cómo hacerla llegar a la persona indicada de la forma más eficiente posible.

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Las decisiones ocultas en los datos

La señal más tangible de que un operador ha dado este giro es cuando las opiniones de los huéspedes empiezan a influir en decisiones que no tienen nada que ver con las puntuaciones de las reseñas. Inversión de capital. Planificación de reformas. Conversaciones con los propietarios sobre dónde invertir y qué arreglar. Estas son las decisiones que definen la trayectoria de un establecimiento, y los mejores operadores las toman teniendo en cuenta los datos de las reseñas, porque saben que esas decisiones influyen directamente en la experiencia de cada huésped futuro.

El ejemplo más claro de Griffo se refiere a una importante reforma que se está llevando a cabo en uno de los hoteles de Clink en Londres, y que se extenderá a Ámsterdam próximamente. La decisión sobre qué tipos de habitaciones construir y cuántas de cada una supone una inversión considerable. La respuesta provino directamente de los datos de la revisión.

Gracias a la integración de MARA con su sistema de gestión hotelera (PMS), el equipo de Griffo pudo ver no solo lo que decían los huéspedes, sino también a qué tipo de habitación se referían. Este nivel de detalle reveló claras diferencias de rendimiento entre las categorías y ahora está influyendo directamente en las reformas que se realizan en ambos programas. Lo que antes era una intuición operativa se convirtió en un informe basado en datos. Los huéspedes ya habían expresado sus preferencias. Los datos hicieron imposible ignorarlas.

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El cambio de la intuición a la evidencia modifica la calidad de las decisiones y las conversaciones que las rodean. En Capilon, Shepherd ha descubierto que cuando un problema específico surge repetidamente en las revisiones, poder cuantificar la frecuencia transforma una preocupación subjetiva en un caso objetivo. «Hemos hablado con los propietarios y les hemos dicho que creemos que debemos solucionar esto, y ellos pueden decir que no lo consideran un problema grave», comenta. «Entonces podemos demostrar que, durante el último mes, este problema se ha señalado tantas veces. Eso cambia la conversación»

Cada una de estas decisiones, en última instancia, se centra en la experiencia del cliente. Los operadores que utilizan la información basada en comentarios no buscan obtener métricas, sino comprender las necesidades reales de sus clientes y asegurarse de que estas necesidades influyan en lo que se construye, se repara y en lo que se invierte.

La capa que falta en la pila

Una cosa es entender lo que dicen los comentarios de los huéspedes; otra muy distinta es hacer llegar esa información a las personas adecuadas con la suficiente rapidez para que puedan actuar en consecuencia. Para los equipos más experimentados, el objetivo es sencillo: hacer llegar la información correcta a la persona adecuada lo más rápido posible, de modo que el problema que un huésped experimentó ayer se solucione antes de que llegue el siguiente. Cada minuto que un miembro del equipo dedica a transferir información manualmente entre sistemas es un minuto que no dedica a un huésped.

Shepherd describe cómo era ese proceso antes de la automatización en Capilon. Cuando aparecía un problema de mantenimiento en la reseña de un huésped, un recepcionista revisaba manualmente la extranet de la agencia de viajes en línea, localizaba la reseña, la cotejaba con el sistema de gestión hotelera (PMS) para obtener los detalles de la reserva, identificaba la habitación, la registraba en el informe diario y se la pasaba al equipo de mantenimiento. Cada paso de esa cadena suponía tiempo que los huéspedes no podían dedicar a sus tareas y aumentaba la posibilidad de que el problema pasara completamente desapercibido.

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La integración que Capilon ahora utiliza conecta MARA directamente con su PMS y su herramienta de gestión de incidencias de mantenimiento y limpieza. Una revisión que señale un problema específico en una habitación específica crea automáticamente una incidencia con el número de habitación, las fechas de la estancia y los detalles de la queja, que se envía al equipo correspondiente antes de que comience el turno de la mañana. Sin pasos manuales. Sin traspasos de información fallidos. Ningún miembro del equipo pierde tiempo en un proceso que el sistema puede gestionar, tiempo que se puede dedicar a los huéspedes.

El equipo de Griffo en Clink utiliza la misma integración con el PMS, lo que les proporciona información detallada sobre las revisiones de las habitaciones que ahora influye en sus decisiones de renovación. Al no encontrar una solución en el mercado que conectara la planificación de turnos, el volumen de llegadas, las ventas de alimentos y bebidas y los niveles de personal de la forma que necesitaban, desarrollaron internamente su propia herramienta de productividad. La integración entre los datos de las revisiones y su PMS encaja perfectamente con esa filosofía: conectar las señales, eliminar los pasos manuales y proporcionar al equipo lo que necesita para actuar sin tener que buscarlo.

Los operadores que han resuelto este problema no celebran una mejora en la eficiencia, sino el hecho de que sus equipos pueden centrarse en lo que realmente importa: el cliente que tienen delante.

¿Qué diferencia a los operadores que obtienen esto?

Los grupos descritos aquí no son casos atípicos por casualidad. En todas las conversaciones, surgieron las mismas características. Adoptaron las nuevas tecnologías antes que sus pares. Cuentan con una persona dentro de la empresa que se encarga de cómo mejorar las operaciones, no solo de cómo gestionarlas. Y evalúan las herramientas no por la cantidad de funciones, sino por con qué se conectan, qué habilitan y, en definitiva, qué liberan al equipo para que pueda hacer.

También están optando por crear plataformas integradas en lugar de comprar paquetes de software. La mejor herramienta de gestión de reputación, el mejor sistema de gestión hotelera (PMS) y la mejor herramienta de operaciones son más valiosas cuando destacan en su función específica y se integran a la perfección, que cuando se agrupan en una plataforma que lo hace todo de forma adecuada. Como dice Griffo: «Si puedes tener lo mejor de cada sistema, ¿por qué no? Y luego los conectas. Lo último que quieres al implementar un nuevo sistema es complicarle la vida al equipo»

El mercado británico presenta una concentración particular de este tipo de operadores. Grupos que son específicos en sus exigencias tecnológicas, rigurosos en su evaluación y claros en cuanto a sus objetivos finales. No se trata de un mejor panel de control, sino de una mejor experiencia para cada huésped que entra por la puerta.

La clave del éxito de los mejores operadores reside en la información proporcionada por los huéspedes. No se trata de esforzarse más en redactar las reseñas, sino de dejar que las reseñas trabajen por ellos.

Tus huéspedes ya te están diciendo qué necesita cambiar. La pregunta es si las herramientas que utilizas te permiten escucharlo y hacer algo al respecto.

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